Strategije na nivou kategorije kao strateške poslovne jedinice se dijele na marketing strategije i strategije snabdijevanja.
Marketing strategije kategorije predstavljaju svojevrsni set odluka o tome kakve će funkcije imati pojedine kategorije/ potkategorije u poslovnom portfoliju kategorija, kao i na planu realizacije uloge i ciljeva kategorije. Tako se naglašavaju uloge potkategorija u ostvarivanju strategije kategorije, što znači da samo orkestrirana saradnja potkategorija dovodi do sinergije, odnosno djelotvorne realizacije strategije kategorije.
Karolefski i Heller navode sedam mogućih strategija za kategoriju:
- Kreiranje saobraćaja: Privući potrošače u radnju, odjele i kategorije
- Generisanje transakcija: Povećati vrijednost prosječne kupovine
- Generisanje profita: Povećanje profita
- Generisanje gotovine: Poboljšanje tokova gotovine
- Kreiranje uzbuđenja: Stvaranje interesa i entuzijazma među potrošačima
- Kreiranje imidža: Jačanje imidža maloprodavca u očima potrošača
- Zaštita tržišnog udjela:
Snažno pozicioniranje kategorije nasuprot konkurenata.
Bogetić, ipak, ide korak dalje i strategiju kreiranja imidža predstavlja sa dvije opcije: strategija kreiranja cjenovnog imidža i strategija kreiranja imidža izbora. On, također, povezuje strategije kategorije sa strategijskim fokusom i potrebnim karakteristikama potkategorija da bi strategija bila efektivna.
Također, Bogetić nudi i vezu između uloga kategorija i strategija kategorija/uloga potkategorija.
Ono što je bitno napomenuti u dijelu marketinških strategija kategorije, je da se ne smije zaboraviti fokus na krajnjeg kupca/potrošača. Vrlo se lako osloniti na veliki izbor podataka koji se mogu pribaviti, ali je to i riskantno. Podaci ne znače istovremeno informacije, dok informacije ne znače nedvosmislene akcije.
Komunikacija i usaglašavanje strategija za kategoriju sa ključnim dobavljačima je bitna u procesu menadžmenta kategorije proizvoda. Naime, teško je razvijati kategoriju bez podrške ključnih dobavljača. Prvo što je važno, je bolje poznavanje specifičnosti kategorije od strane dobavljača, kao i to što oni svojom ekspertizom mogu dati pozitivan impuls u definisanju strategija za kategoriju. Isto tako putem saglasnosti sa ključnim dobavljačima oko marketing strategije, postiže se i saglasnost o strategiji nabavke. Također, dobavljači, uglavnom, raspolažu određenim budžetima za unapređenje svog poslovanja.
Iz tog razloga, ako ne postoji podrška ključnih dobavljača, nema ni njihovog budžeta za ulaganje u razvoj kategorije u prodajnim objektima. Uz to, određene kategorije se ne razvijaju, na maloprodajnim policama, nego, primarno, izvan maloprodajnih objekata, te u takvim slučajevima dobavljači imaju ključnu ulogu.
Strategije snabdijevanja kategorije se javljaju kao bitan činilac u ostvarivanju efikasnog i efektivnog poslovanja maloprodaje. Pregovore oko strategije snabdijevanja ne treba posmatrati kao “igru sa nultom sumom”, nego se trebaju voditi tako da obje strane zadovolje svoje interese.
Naime, ako maloprodavac zahtijeva češće isporuke, dobavljač ovo ne treba automatski posmatrati kao povećan trošak češćeg isporučivanja, nego zajednički sa maloprodavcem treba napraviti analizu smanjenja out-of-stock situacija usljed češćih isporuka i na temelju toga povećane prodaje.
Od toga se, onda, oduzima povećanje trošaka isporuke, te se kalkuliše i trošak vezivanja kapitala koji je u ovom slučaju manji.
Primjenom adekvatnih strategija snabdijevanja se mogu postići znatne uštede u lancu vrijednosti, a posljedično tome se mogu ostvariti i veće uštede za krajnje potrošače. To je posebno značajno na velikim tržištima i kod velikih maloprodajnih kompanija što može biti jedna od značajnih konkurentskih prednosti.
Najbolji primjer za ovo je Wal-Mart. Sve uštede u lancu vrijednosti ovaj maloprodavac prenosi na svoje kupce i tako postiže lidersku poziciju na tržištu.
Najčešće korištene strategije i tehnike snabdijevanja je moguće šematski predstaviti putemSlike 1.
Strategija naručivanja/ plaćanja se odnosi na postizanje efikasnog i efektivnog načina obnavljanja zaliha i plaćanja dospjelih dugovanja. Jedan dio ove strategije se odnosi na efikasnu obnovu zaliha kako bi se izbjegle out-of-stock situacije, a druga na uštede u troškovima koji nastaju u procesu naručivanja/plaćanja.
Kao primjer iz prakse se opet može navesti primjer saradnje kompanija Walmart i Procter&Gamble gdje je upravljanje maloprodajnim zalihama prepušteno dobavljaču. Strategija manipulacije proizvodima bi se mogla odnositi recimo na paletizaciju robe koja je spremna da se na tako pripremljenim paletama izlaže u prodajnom prostoru, što dobavljači već koriste na većim tržištima. Ovo je jedan od vidova ušteda u lancu vrijednosti i odnosi se na manipulaciju proizvodima.
Strategija transporta ima za cilj uštede u lancu vrijednosti, prvenstveno na velikim tržištima. Strategija menadžmenta zaliha se odnosi na smanjenje troškova držanja zaliha u čitavom lancu vrijednosti.
Kao odličan primjer implementacije i integracije marketing strategije i strategije snabdijevanja je Wal-Martova inicijativa “Win-Play-Show”. Kroz ovu inicijativu Wal-Mart je podijelio svoje kategorije na Win kategorije, Play kategorije i Show kategorije.
Show kategorijama je smanjio broj proizvoda, zadržavajući toliko širok asortiman da ipak potrošači ne presele svoje kupovine kod konkurencije. Smanjeni asortiman u Show kategorijama je nadomješten putem mogućnosti internet naručivanja i preuzimanja narudžbe u najbližoj Walmart radnji.
U Win kategorijama cjenovno liderstvo i unapređenje visibilityja je postalo od ključne uloge. Na ovaj način, sa postojećim asortimanom u najbitnijim kategorijama, putem redefinisanja marketing miksa, učvrstili su svoju dominantnu poziciju.
Putem smanjenog ukupnog broja proizvoda, Walmart je počeo da prodaje veće količine manjeg broja različitih proizvoda. Na ovaj način planiranje količina je postalo tačnije, što je rezultiralo u manjem nivou zaliha. Slijedeći ovu strategiju, Walmart je imao rast prihoda od 6,8% uz smanjenje nivoa zaliha od 1,2%. Uštede u logistici Walmart grupe su bile 200 miliona USD! Istovremeno, došlo je do povećanja produktivnosti skladišnog osoblja za 8%.
Tragajući za daljim uštedama kroz strategije snabdijevanja, ovaj maloprodavac je povećao broj proizvoda koje kupuje lokalno. Na ovaj način je uspio dalje optimizovati logističke rute transporta i smanjiti broj prijeđenih kilometara, te smanjiti zalihe za nekoliko dana, što preračunato na vrijednost zaliha i trošak vezanog kapitala donosi značajne uštede.
Iz ovog praktičnog primjera maloprodavca, čiji je lanac vrijednosti i prije navedenih unapređenja važio za jedan od najboljih u svijetu, da se zaključiti da marketinške strategije i strategije snabdijevanja predstavljaju nepresušan izvor konkurentske prednosti za kompanije koje streme konstantnim unapređenjima svoje konkurentske pozicije.
