Posao koji ne smijete da delegirate

Larry Bossidy i Ram Charan su u svojoj knjizi Execution – The Discipline of Getting Things Done napisali da postoji jedan posao koji niti jedan lider ne bi smio delegirati – a to je postaviti prave ljude na prava mjesta. Ovo je istina iz jednostavnog razloga, jer kvaliteta ljudi predstavlja konkurentsku prednost svake kompanije.

Jednom sam vodio razgovor sa direktorom konsalting kompanije koje je zapošljavala oko stotinjak ljudi od kojih je bilo osamdeset posto konsultanata. U tom razgovoru mi je direktor rekao kako konsalting kompanije nema drugih troškova od troška ljudi. Na to sam ja odvratio da konsalting kompanije nema druge imovine niti vrijednosti od intelektualnog kapaciteta i vrijednosti tih ljudi.

Pravila kod zapošljavanja

Na neki je način sve ovisno o uglu gledanja, ali jedna je konstanta – a to je da su u središtu današnjih kompanija sve više intelektualne sposobnosti ljudi koji u njima rade. Zato je zapošljavanje i zadržavanje kvalitetnih ljudi jedan od prioritetnih zadataka svakog menadžera i lidera u nabavi i logistici (Supply Chain Management).

Zadatak je jasan, ali je ostalo pitanje provedbe – kako pronaći prave ljude i staviti ih na pravo mjesto?

Bitan je stav

Nemojte misliti da imam nešto protiv obrazovanja – tim više što se bavim edukacijom menadžera i profesionalaca. Niti mislim da bi trebalo zapošljavati glupe ljude jer isto tako ne vjerujem u one menadžere koji kažu On nije ovdje da misli nego da radi što mu se kaže! jer današnji poslovi u nabavi, logistici i proizvodnji trebaju operativce koji se znaju prilagoditi promjenama koje se događaju svakodnevno. Međutim postoji jedno pravilo kod zapošljavanja talenata i ono kaže: Ako se ikada morate odlučiti između nekoga ko ima nevjerovatan kvocijent inteligencije te odlično obrazovanje, i nekoga s nižim intelektualnim sposobnostima, ali koji je apsolutno odlučan u tome da donosi rezultate, uvijek će vam biti bolje zaposliti ovu drugu osobu.

Izvršitelje – ili one koji donose rezultate, možete lako prepoznati promatranjem njihovih radnih navika i stavova. To su oni koji energiziraju ljude, odlučni su kod rješavanja teških problema, rješavaju stvari uključujući i druge u igru.

Zapošljavanje na osnovu snaga

Peter Drucker kaže da učinkovit menadžer zna da se ne može graditi na slabostima. Da bi se postigli rezultati, treba koristiti sve dostupne snage – snage saradnika, snage nadređenih i vlastite snage. Snage su prave prilike! Ne treba se previše osvrtati na slabosti i kako te slabosti dovesti do prihvatljive razine. Jaki ljudi uvijek imaju i jake slabosti. Prema staroj izreci: Gdje su vrhovi, postoje i doline. Prema tome ne bi smjeli prerano diskvalificirati nekoga zbog njegovih mana. Možda te mane i nedostaci neće utjecati na rezultate posla koji treba obaviti. Isto tako nitko nije jak u mnogim područjima, ali ako je iznad prosječno jak u jednoj stvari to je dovoljno dobro dok njegove ostale slabosti ne utječu negativno na rezultate koji se od njega očekuju.

Svi bi trebali naučiti jednu činjenicu vezanu za odabir talenata. Svaka je odluka vezana za ljude kocka. Oslanjajući se na snage i na ono što čovjek može učiniti, postaje barem racionalno kockanje.

Prava osoba u pravoj stolici

Da bi mogli provjeriti da li je osoba koja je zaposlena ili ju želimo zaposliti u skladu sa našim ZAŠTO, najprije morate odrediti temeljne vrijednosti iza kojih trebaju stajati svi članovi tima te odrediti strukturu kompanije i pozicije. Za svaku poziciju treba definirati tri do pet odlika koje su važne za njeno kvalitetno obavljanje.

Nakon toga definirate vrijednosti kao što su naprimjer: rast, skromnost, ambicioznost, hrabrost, učenje itd. i testirate da li su osobe koje sjede na tim pozicijama prave osobe. Na okomicu jednu ispod druge poredajte osobe koje želite testirati, a vrijednosti poredajte jedne pored drugih tako da dobijete matricu koju Gino Wickman u knjizi Traction naziva People Analizer™.

Ono što će se dogoditi je da imate četiri moguće situacije:

  1. Prava osoba na pravoj stolici – ovo je jedina ispravna situacija i jedino ako imate prave ljude na pravim mjestima možete postizati izvanredne rezultate i zacrtane ciljeve;
  2. Prava osoba na pogrešnoj stolici – Imate nekoga ko dijeli vaše vrijednosti –  oni su tu otpočetka sa vama, volite ih – ali oni su na pogrešnom mjestu. Nadamo se da postoji druga pozicija za tu osobu, a ako ne, pod pretpostavkom da ste profitna organizacija, morat ćete donijeti određenu odluku;
  1. Drugi problem je pogrešna osoba na pravom mjestu – imate talentiranu, produktivnu osobu koja jednostavno ne dijeli vaše osnovne Iako je to teško, morate pustiti te ljude da odu. Oni ubijaju vašu kulturu – trgajući po malo ono što vi pokušavate graditi na načine na koje ne možete ni vidjeti. Oni troše vaše vrijeme i energiju; oni čine druge ljude u društvu jadnima. Dugoročno rade mnogo više štete nego koristi;
  2. Ako imate pogrešne ljude na krivim mjestima nikada nećete imati dovoljno vremena jer ćete raditi dio ili sve svoje poslove i čistiti nerede koje oni čine. Zato je prvi korak u dobivanju dovoljno vremena rješavanje problema ljudi u vašem odjelu.

Sistem nagrađivanja za rast kompanije

Ako vidite kompaniju koja ima teškoća u nošenju sa konkurencijom i čiji rezultati su ispod prosječni, velika je vjerovatnost da takva kompanija ne mjeri performanse svojih zaposlenika, ne nagrađuje i ne promiče ljude koji znaju kako nešto učiniti i koji to konstantno rade.

Općenito možemo reći da su razlike u nagrađivanju povećavanjem plata između vrhunskih izvođača i onih koji to nisu, jako malene u postotku. Nema dovoljne diferencijacije u bonusima, što onda demotivira one koji imaju bolje rezultate i istovremeno šalje poruku onima koji imaju slabe rezultate da je to u redu i da se ne trebaju truditi. To je možda bilo u redu u socijalizmu, ali nije u redu ako nastojite promovirati kulturu izvršenja.

Kada shvatimo da je produktivnost naših zaposlenika udarna snaga koja utječe na cash-formulu naše kompanije onda smo tek na početku. Jer svijest da nam nešto treba je prvi ili nulti korak u procesu da se nešto i dogodi, napravi odnosno pokrene neka akcija. Međutim, tu počinje i frustracija menadžera, jer iako znaju što im treba ne znaju ili nemaju resurse da slože i dizajniraju sistem na način da on bude motor rasta kompanije, a ne još jedan set izvještaja.

Ova akcija ima nekoliko nivoa djelovanja. Jedan nivo je strateški – što mi to želimo mjeriti i što je to što želimo poticati. Ovaj nivo je najvažniji, jer on postavlja temelje za alat kojim ćete upravljati kompanijom.

Ja dijelim kompanije i njihove menadžere na dvije skupine: oni koji znaju što žele strateški postići sa sistemom nagrađivanja i već u startu su im jasni ključevi nagrađivanja koje treba koristiti i instalirati u model; i oni menadžeri koji znaju da im model treba, ali nisu sigurni u to kako bi on trebao izgledati. Oni su mišljenja da će im samo postojanje sistema nagrađivanja pomoći da podignu produktivnost.

Djelimično su u pravu, ali s obzirom da je ovaj alat namijenjen i za upravljanje i vođenje kompanije, on mora sadržavati elemente koji će vam pomoći u tome.

Sistem nagrađivanja za postizanje tri strateška cilja Dakle, ovaj sistem je namijenjen za postizanje tri strateška cilja: poticanja rasta kompanije, popravljanje produktivnosti i profitabilnosti te poboljšanje cash-flowa u kompaniji. Bez obzira koji su drugi viši ciljevi kompanije, ovo su preduslovi za njihovo postizanje. Iako je moguće da će samo mjerenje podignuti produktivnost, vi želite zadovoljiti i druga dva cilja, a za to vam je potrebno dublje razumijevanje pokretača vaše kompanije i uvida kako ih postići.

Drugi nivo djelovanja koje sistem nagrađivanja želi pokriti je motivacijski. To znači da iako je to alat za upravljanje rastom kompanije i usmjeravanje prema onim segmentima i tržištima koji vam u određenom trenutku pomažu da postignete navedena tri cilja, to je alat i za vođenje ljudi i njihovu formaciju. Postoje mnoge teorije koje govore o motivaciji ljudi, ali u osnovi uvijek moraju biti zadovoljeni određene potrebe. Ove potrebe su različite u različitim fazama u kojima se ljudi i organizacije nalaze i umjetnost je da se usklade ciljevi organizacija i zaposlenika. Iz tog razloga u svakom sistemu nagrađivanja mora ostati mjesta za određeni subjektivni dio kojim voditelj ili menadžer zadržava diskrecijsko pravo da na osnovu svog osjećaja i poznavanja ljudi i njihove motivacije, dodijeli određeni dio nagrade na osnovu stvarne motivacije pojedinca.

Ko može motivirati ljude?

Alan Weiss, guru organizacijskog razvoja kaže da niko ne može čovjeka motivirati bilo kakvim sredstvom ili nagradom ako on nije interno motiviran. Dakle, čovjek je motiviran ili nemotiviran i ako vi dajete veću platu nemotiviranom zaposleniku imat ćete bogatijeg nemotiviranog radnika. To sam se uvjerio iz prve ruke u trgovini koja je u lancu poznatog evropskog brenda i glasi kao jedan od najpoželjnijih poslodavaca i ima plaće u vrhu svoje kat- egorije. U jednom dućanu iz tog lanca u kojem sam vršio uobičajenu kupovinu primijetio sam prodavača koji je bio vrlo glasan u nekim internim razgovorima u kojima je izra- zio svoje nezadovoljstvo radnim uslovima i da je “plaćen jako malo s obzirom koliko radi”. Taj je pojedinac jako nemotiviran iz svojih internih razloga i činjenica što dobiva iznadprosječnu platu, ugodnu radnu atmosferu i relativno lagan posao, ga ne čini motiviranijim. Potrebno je dakle pored uobičajenih elemenata nagrađivanja, pronaći kod svakog pojedinca i elemente koji njega motiviraju i onda graditi na tome.

Prema piramidi potreba Abrahama Maslowa postoji pet potreba koje čovjek nastoji zadovoljiti u svom razvoju (fiziološke potrebe – zdravlje, hrana i održanje vrste, sigurnost – krov nad glavom i zaštita od opasnosti, pripadnost – ljubav i pripadnost nekoj grupi, poštovanje – samopoštovanje i poštovanje od strane drugih, samo-aktualizacija – posti- zanje vlastitog potencijala).

Svaka od tih potreba čovjeka motivira u određenom trenutku u životu i niti jedna od tih motivacija ne traje stalno osim možda samo-aktualizacije. Još jedan motivacijski element je i poticanje timskog duha jer znamo da solisti imaju svoje vrijednosti, ali te vrijednosti moraju biti u službi šire organizacije i njezinih interesa.

Treći nivo djelovanja i dizajniranja sistema nagrađivanja je tehnički – kako složiti sve ove komponente u jedan model i kako ga servisirati, koji izvještaji nam trebaju, ko će raditi na njemu itd. iako je ovaj nivo relativno prizeman i u dosta slučajeva jednostavan, ako znamo tačno što želimo, najčešće je to razlog zastoja i neimanja ovog sistema.

Menadžment obično nema vremena ili resursa da ovakav razrađeni model prebaci u algoritam koji se onda može koristiti kao alat ili modul u nekom sistemu kao što je ERP, CRM, WMS ili običan excel.

Nedavno sam razgovarao sa direktorom kompanije kojemu je bilo savršeno jasno što želi u sistemu nagrađivanja i mogao ga je interpretirati usmeno u nekoliko rečenica, ali mi je priznao da jednostavno nemaju resursa da se pozabave sa tim tehničkim dijelom pa su zatražili moju pomoć u dizajniranju modela i pretvaranja strateških smjernica u motor za rast.

Bez obzira što je većina stvari pod suncem jednostavna (pa tako i sistem nagrađivanja može izgledati tako), potrebno je da se model dizajnira na način da provodi zacrtane općenite i specifične strateške ciljeve, da služi i kao alat za vođenje i razvoj zaposlenika i da su određeni resursi alocirani kako bi sistem imao sve potrebne elemente za kontinuiranu i jednostavnu upotrebu.