Za mnoge rukovodioce dobavljačkih lanaca prethodna finansijska kriza iz 2008. bila je jedan od najtežih izazova u njihovoj karijeri. Kompanije, u svim industrijama, morale su da se suoče s velikim neskladom između potražnje i ponude uzrokovanim kolapsom potražnje.
Međutim, lideri lanaca snabdijevanja pronašli su inovativne načine kako da se nose s izazovima ovih teških vremena. Evo nekoliko lekcija iz te krize i strategija za promjene koje dolaze.
Volim da kažem kako na svijetu ima veoma malo novih stvari pod suncem, pa nam tako ni ova kovid situacija i nije tako crna. Već je u ovih tridesetak godina kapitalizma na našim prostorima u praksi trebalo potvrditi Marksovo učenje o cikličnoj prirodi ovog sistema i pripremiti se na takve situacije. Sreća u nesreći je i to što je od zadnje recesije prošlo svega desetak godina, i još su nam svježe situacije i mjere koje smo preduzimali dok smo se učili na njoj.
Tokom perioda buma, kompanije žele da izbjegnu skupe stockout situacije i da usklade proizvodne kapacitete s rastućom potražnjom.
U međuvremenu, lanci snabdijevanja sve više ubrzavaju, pa je brza isporuka skupog prevoza prihvaćena kao normalna stvar samo da se zadovolji zahtjevan kupac; proizvode se velike serije, jer će roba ionako da se proda (ako ne odmah onda za koji mjesec) itd.
Za vrijeme teških vremena, firme moraju da se nose , sa smanjenim narudžbama kupaca, da se suoče se sa sve većom konkurencijom i smanjenjem marži. U skladu s tim, prioriteti za lance snabdijevanja znatno su drugačiji. Kompanije moraju da se fokusiraju na smanjenje troškova, smanjenje kapaciteta, konsolidaciju dobavljača i oslobađanje novca smanjenjem zaliha.
Dakle, možemo reći da su nam neke od lekcija koje smo naučili same po sebi razumljive, ali možemo i da ih strukturiramo u pet strategija:
- Treba definisati moguće scenarije potražnje, jer potražnja treba da bude osnov za sve akcije i planove unutar lanca;
- Treba zaštititi svoje dobavljačke izvore, kako bi se izbjegla kritična uska;
- Treba stvoriti fleksibilne lance snabdijevanja, koji mogu da se nose sa svim vrstama varijabilnosti potražnje;
- Treba pažljivo smanjivati zalihe, kako bi oslobodili gotovinu koja je ključna za preživljavanje;
- Treba pažljivo posmatrati i na vrijeme osjetiti svjetlo na kraju tunela, i početi da se pripremate za neizbježan rast.
1. Razumijevanje stvarne potražnje
Uspješne kompanije bi trebalo da preduzmu tri ključne mjere za poboljšanje njihovog razumijevanja potražnje: (i) definisanje pouzdanih informacija o potražnji, (ii) komunikaciju s klijentima i (ili) razvoj scenarija potražnje.
Utvrdite pouzdane informacije o potražnji – uspješne kompanije uspostavljaju postupak praćenja vjerovatnoće otkazivanja naloga koja je slična postupcima za praćenje vjerovatnoće osvajanja naloga. Uspješna kompanije brzo su se udaljila od početnih budžeta i ciljeva sprovođenjem novog postupka izrade budžeta koji se zasniva na nultoj stopi.
Često komunicirajte s klijentima – iako sam uvijek naglašavao važnost komunikacije unutar kompanije i među partnerima, u vrijeme krize potrebno je uspostaviti još češću komunikaciju s klijentima i staviti veći naglasak na kratkoročne prognoze. U normalnim vremenima imamo dio robe koja ima veću tačnost prognoze i dio robe koja je manje predvidljiva (tzv. Projektna ili incidentna prodaja). U prvo vrijeme recesije, sva roba se nalazi u nepredvidljivoj kategoriji i jedina efikasna metoda prognoze je bolja komunikacija sa kupcima.
Pripremite više scenarija potražnje – uspješne kompanije pripremaju više scenarija potražnje i planiraju svoje aktivnosti unutar tih scenarija. Takvi scenariji uključuju razmatranje sljedećih pitanja:
- Da li je najgori slučaj da potražnja padne za više od 30%, 50% ili 80%?
- Koji je ishod ako svi naši kupci u, naprimjer
Francuskoj ili Italiji, zatvore svoje pogone na tri mjeseca?
- Koje su ukupne zalihe naših najvećih kupaca, i bi li ti kupci trebalo da smanje svoje zalihe?
- Koliko dugo možemo da držimo radnike zaposlene, s obzirom na trenutnu knjigu narudžbi i nedostatak nove potražnje?
Neke kompanije čak su razvile napredne ekonomske modele za analizu efekta pokazatelja na svjetsku privredu i razvoj scenarija i akcijskih koraka u skladu s tim.
2. Praćenje i zaštita izvora snabdijevanja i dobavljača
Dok su prodaja i potražnja dostigle najniže nivoe ikada, odjeljenja nabavke su suočena sa potpuno novim izazovom – rizikom od gubitka dobavljača i cijelih dobavljačkih lanaca, zbog bankrota. Kriza sa koronom je pokazala koliko je ranjiva naša globalna ekonomija i koliko je neprocjenjiva važnost nabavke. Uspješne kompanije vrše znatne napore kako bi zaštitila svoje snabdijevanje. Obično je potrebno implementirati neki sistem upravljanja rizicima dobavljača koji je uključivao sljedeće aktivnosti:
Kritičnost dobavljača – procesi su obično usmjereni na poremećaje u fizičkom lancu snabdijevanja, kao što su prirodne katastrofe ili štrajkovi. Rizik od gubitka dobavljača u susjedstvu često se zanemaruje. Stoga je potrebno preispitati kritičnost dobavljača na osnovu rizika od insolventnosti dobavljača.
Koje kritične dijelove i količinu dobijamo od dobavljača? Koji su alternativni dobavljači certifikovani? Koje količine mogu da pruže ti alternativni dobavljači? Ko je vlasnik alata i kalupa za proizvode?
Zdravlje dobavljača i vrijeme protoka – za praćenje zdravlja dobavljača iskoristite sve vrste unutrašnjih i vanjskih izvora, kao što su informacije kupaca o brzini kojom su se dobavljači obavezali na narudžbe ili traženje ranijih plaćanja, informacije iz posjeta (audit) pogonima i sl. Pažljivo analizirajte dobavljačeve rokove isporuke, jer je dosta kompanija smanjilo svoje kapacitete.
Opstanak kritičnih dobavljača – plaćanje računa na vrijeme je ne samo društveno odgovorno i zakonski prihvatljivo, nego može značiti život ili smrt za naše važne dobavljače. U slučajevima kada još nemate alternativnog dobavljača za kritičnu robu, pomozite dobavljačima udruživanjem potrošnje (pool spending) ili preuzimanjem vlasništva nad zalihama, kako bi im olakšali finansijsko opterećenje.
3. Fleksibilni lanci snabdijevanja
Kompanije moraju za ubuduće imati rješenja i formacije koje mogu da snabdijevaju tržište različitim količinama. U budućnosti će Supply Chain menadžeri morati proaktivno da rješavaju nesigurnost potražnje i da stvaraju lance snabdijevanja koji su dinamični i fleksibilni na širi raspon potražnje.
John Gatorna je napisao knjigu Dynamic Supply Chains u kojoj je opisao dvadesetak postavki (formacija) lanaca snabdijevanja u odnosu na to u kakvom okruženju (tržištu nabavke i prodaje) kompanija operira. On je predvidio i lance snabdijevanja za prirodne katastrofe (fully flexible supply chain) te klasični lean i agilni lanac snabdijevanja, kao i njihove kombinacije (tzv. hibridni lanci snabdijevanja).
Fleksibilni lanci snabdijevanja su, također, rješenje za mirnodopske fluktuacije (u redovnim operacijama). Možemo da govorimo o tri ključne mjere za sprovođenje fleksibilnijih lanaca snabdijevanja:
- Efekti fluktuacije potražnje – kompanije moraju da utvrde koje bi mjere trebalo odabrati na osnovu pripremljenih scenarija potražnje i moraju da ugrade razmišljanje o fleksibilnom lancu snabdijevanja stalnim postavljanjem pitanja: Kako pružamo najveću fleksibilnost u pogledu svih promjena u potražnji? Na operativnoj osnovi, situacije su često komplikovane povećanom složenošću MRP sistema u situacijama niske potražnje kao rezultat proizvodne obrade, minimalnih veličina serija i količina narudžbi.
- Pretvorite fiksne troškove u varijabilne – jedna alternativa za smanjenje fiksnih troškova uključuje povećanje korištenja “fiksne” imovine i rada Budući da je eksternalizacija (outsourcing) postala uobičajena praksa za rješavanje uskih grla i smanjenje troškova u uobičajenim privrednim uslovima, mnoge kompanije su se fokusirale na vraćanje operacija u kompaniju (insourcing), tokom finansijske krize.
- Pametni ugovori u mirna vremena – troškove insourcinga možemo da smanjimo dodatnom obukom (cross-training) radnika, održavanjem potrebnih alata i potpisivanjem pametnih ugovora kojima se izbjegavaju penali za prekid saradnje.
Da bi to mogli, morate da vodite računa o mogućim fluktuacijama u potražnji prilikom definisanja ugovora i u normalna vremena.
4. Optimizacija zaliha radi oslobađanja gotovine
Iz prethodne recesije znamo da su prekomjerne zalihe bile posljednji ekser u kovčegu nekih kompanija koje su se našle sa zalihama preko glave, a kupaca ni za lijek. Kao i kod prekomjerne težine, tako i kod prekomjernih zaliha, one nastaju zbog prekomjernog unosa i premalog trošenja.
Iskustva uspješnih kompanija ističu tri prakse koje su omogućile menadžerima da izbjegnu, ili barem uravnoteže, zalihe.
- Izbjegavajte prevelik unos zaliha – neke kompanije su čvrsto reagovale na smanjenje potražnje i sprovele moratorij na naručivanje robe koja nema zadovoljavajući obrt ili sigurnog kupca, kako bi se izbjegao unos viška robe. Čak i ako vam ugovori ne omogućuju otkazivanje narudžbe, pregovarajte s dobavljačima oko isporuke tokom dužeg vremenskog perioda.
- Uskladite politiku zaliha – promijenite tipičnu veličinu narudžbe za određenu kategoriju od punog kamiona na pola kamiona kako bi se smanjile ciklične (operativne) zalihe. Smanjite količine serije u proizvodnji, u skladu s novom potražnjom – to će vjerovatno zahtijevati češće izmjene, ali to je ionako trebalo da napravite, i pronađite načine da umjesto za šest od osam sati, izvršite izmjenu za pola sata. Pronađite nove inovativne načine kako da prilagodite proizvodnju, da bi to bilo izvodljivo, i nemojte govoriti zašto to ne može nego kako to može da se napravi. Smanjite ciljne sigurnosne zalihe, ali ne proporcionalno nego ih uskladite sa prodajom pojedinih artikala, kako bi se izbjegao višak zaliha, ali istovremeno smanjio stockout za najprodavanije artikle.
- Uskladite nivo usluge – tokom krize, uspješne kompanije smanjile su svoje nivoe usluga sa full-service na troškovno efikasan. Jedan klijent je, prilikom prethodne recesije, drastično smanjio nivo usluge za neke proizvode te pooštrio uslove plaćanja po cijenu gubitka najvećeg kupca. Kasnije je taj kupac otišao u stečaj, a moj klijent se izvukao sa laganim ogrebotinama… Još jedna strategija koju je taj klijent primijenio je promjena miksa robe koja se nabavlja, odnosno proizvodi na principu Make To Stock (nabavka/proizvodnja na osnovu narudžbe – MTO) i Make To Order (nabavka/ proizvodnja za skladište – MTS) kako bi se smanjile zalihe, posebno za proizvode koji se prodaju samo jednom kupcu. Ovaj pristup zahtijeva pažljivu komunikaciju s klijentima, jer je potrebno vrijeme za prebacivanje na planiranje i naručivanje sa MTS na MTO.
- Priprema za rast
Još je jedna važna lekcija za kraj, koju smo naučili iz prethodne recesije. Utvrdili smo tri prakse koje su kompanijama omogućile da uspješno zadovolje povećanu potražnju na kraju krize.
Epidemiolozi su nam rekli da svaka epidemija ima početak, razvoj i kraj. Isto je i sa krizama – i one imaju početak i kraj, pa moramo da budemo spremni za kraj recesije i za početak nove konjunkture.
- Zadržite i razvijajte talente – mnoge kompanije smanjila su radno vrijeme zaposlenih, kako bi osigurala da knjiga narudžbi pokriva zadržavanje ključnih radnika. Neke kompanije su mahinalno otpuštale radnike, kako bi smanjile troškove, da bi kasnije svijećom tražili te iste radnike, nakon par mjeseci. Kada je prvi talas recesije prošao i narudžbe su počele da dolaze. Dakle, potrebno je zadržati hladnu glavu i ne puštati talente koje ste godinama razvijali.
- Pripremajte dugoročne inicijative – iznenadni pad poslovanja zaustavio je pritisak koji su donosili rast i dalja proširenja te kompanijama pružila prostor za disanje, da se usredsrede na dugoročne Prisjetite se odličnih ideja koje ste imali, ali niste imali vremena da ih razradite i da pokrenute projekte za budućnost.
Mnoge kompanije shvatile su da se pad potražnje može smatrati i prilikom, tako da su radile na pripremi dugoročnih inicijativa koje nisu zahtijevale značajna ulaganja. Sada je vrijeme da ih razradite i da iskoristite smanjenje operativnog pritiska kako bi radili na razvoju novih proizvoda, marketinškim akcijama, istraživanju novih tržišta i sl.
- Obezbijedite kapacitet za ponovni rast – neke kompanije su imale dogovor sa agencijom za privremeno zapošljavanje te joj plaćale simboličnu naknadu kako bi imali preferirani status kod izbora osoblja. Tako je kompanija mogla prva da odabere privremene radnike, kada je privreda počela da se oporavlja. U skladu s tim, kompanija je uspjela da preuzme privremene radnike koji su prethodno radili kod nje, čime je skratila vrijeme potrebno za hvatanje rasta.
Drugi primjeri uključuju kompanije koje su rano obezbijedila kapacitete kod ključnih dobavljača, jer su prilično brzo osjetile predstojeće povećanje potražnje. Gore spomenuti klijent je na početku recesije uspostavio striktnu kontrolu nabavke, kao i politike zaliha i prodaje, ali je relativno kasno osjetio promjenu i zbog toga pretrpio određen gubitak prodaje, kada je počeo rast. Potrebno je odmah uspostaviti set KPI- jeva koji će vam pomoći da osjetite promjenu klime i da na taj način relaksirate striktnu kontrolu nabavke i zaliha, i da obezbijedite rast prodaje.
Budite agilni – Mnoge kompanije su ozbiljno trpjele, ili čak zatvorile svoje poslovanje, tokom finansijske krize zbog sljedećih razloga:
- Nisu smanjile kapacitete podjednako brzo kao što je potražnja pala;
- Izgubili su kritične dobavljače i stoga nisu mogli da ispune potražnju kupaca;
- Gotovo da su bankrotirali zbog visokih nivoa zaliha i nedostatka gotovine;
- Nisu imali talente i/ili kapacitete da ispune rastuću potražnju i stoga su izgubili tržišni
Recesija je katalizator koji pokazuje koliko smo zapravo dobro građeni. Kompanije uvijek moraju da budu spremna na povremene turbulencije i da pažljivo istražuju veće promjene u svojim specifičnim tržišnim uslovima ili u cjelokupnoj privrednoj klimi. Menadžeri moraju da obezbijede transparentnost potražnje, da uspostave mehanizme ranog upozoravanja pomoću unutrašnjih i vanjskih podataka, kao i da se usklade s drugim funkcijama, kao i dobavljačima i kupcima. Da bi ostvarili te ciljeve, menadžeri moraju da uspostave relevantne procese. Osim toga, kompanije moraju stalno da testiraju svoju sposobnost prilagođavanja velikim promjenama u potražnji i ponudi. Jedan vrijedan alat je procjena agilnosti (agility assessment) lanca snabdijevanja, kako bi se utvrdilo da li je kompanija zaista spremna za neizbježan pad.
Mnoge kompanije su u svoje rutinske postupke upravljanja rizicima već ugradile polugodišnje ili godišnje procjene agilnosti. U tom kontekstu su iznijeti alternativni scenariji potražnje, pa se mogu razviti prilagođavanja lanca snabdijevanja i krizni planovi. I za kraj:
- Manje zaliha akumulira se kada se sprovode najsavremenije politike upravljanja zalihama;
- Kapacitet može brzo da se prilagodi kada su ugovori s dobavljačima inteligentno osmišljeni;
- Stečaj dobavljača može lako da se prevlada kada se stalno identifikuju alternativni
Za kompanije koje još nisu postale dovoljno prilagodljive ovom smislu, sada je pravo vrijeme za početak rada na mjerama koje smo preporučili – drugim riječima, prije sljedeće krize.
