Na CEO Summitu u Beogradu održanom u decembru, jedan od zanimljivih razgovora uživo vodili su Marko Čadež i Fabris Peruško, član Upravnog odbora i glavni izvršni direktor Fortenova grupe. U nastavku prenosimo taj razgovor. Fabris
Peruško je ovu ideju predstavio i na 8. FMCG Summitu u Sarajevu, održanom 3. marta.
Čadež: Poslije završene elektrotehnike i studija ekonomije u Ljubljani, MBA-a u Bostonu, relativno normalnog, finog života i poslovne karijere, dolazi ludilo i ulaziš u nešto što je tada bilo zaista ne samo izazov, nego možda i potpuno nepredvidiva situacija za ekonomiju čitavog regiona – to je restrukturiranje tadašnjeg Agrokora u novu Fortenova grupu. Vodio si proces vanredne uprave, i postizanje, prije svega, nagodbe povjerenika, a zatim i restrukturiranje, i vodiš i dalje ovaj kompletan proces.
Mislim da region, a možda i čitav kontinent, rijetko viđa ovako zahtjevne procese restrukturiranja, pa bih volio od tebe da čujem šta je ono što ti posebno pamtiš i šta je ono što ti je predstavljalo najveći izazov u tom procesu, gledajući unazad do danas, kada već na neki način imate sređenu kompaniju.
Peruško: Sad će biti skoro četiri godine da sam došao u priliku da vodim taj proces kao vanredni povjerenik. Da započnem sa anegdotom, najčešća SMS poruka koju sam dobio taj dan bila je: „Moje saučešće“. U trenutku kada smo sve radili da dođemo do sklapanja nagodbe, vanredna uprava je imala 7,8 milijardi eura duga i gotovo 6.000 kreditora, i suočavali smo se sa cijelim nizom distrakcija iz okoline.
Između ostalog, američki i ruski ambasador su o Agrokoru razgovarali preko novina, a bilo je tu još dosta nekih situacija gdje je oko samog procesa okolina stvarala histeriju. Ali, na kraju smo u brzom roku, u samo četiri mjeseca, uspjeli dovesti do toga da se glavni kreditori dogovore na koji način riješiti situaciju.
Ako govorimo o kompleksnosti procesa, u Evropi smo 20 godina prije toga imali slučaj sa kompanijom Parmalat.
Posmatrajući samu veličinu, to je bio proces u kojem su svi kreditori imali otprilike 14 milijardi eura kredita, kod nas je to bilo, kao što sam rekao 7,8 milijaradi eura, ali je utjecaj na region u slučaju Agrokora bio bitno veći.
Mislim da je, ako se dobro sjećam, odnos Parmalata prema tadašnjoj ekonomiji bio 1%, a ovdje je veličina duga, recimo, u hrvatskim razmjerama, iznosila otprilike 40% BDP-a Hrvatske.
Uz proces koji smo vodili, radili smo i na stabilizovanju poslovanja. Fortenova grupa se, posljednje dvije i po godine, bavila s tri velike teme koje nisu bile riješene u samoj nagodbi, odnosno za vrijeme vanredne uprave. Prije svega, Fortenova grupa je počela da živi sa kompleksnim problemom kreditne strane biznisa.
Život kompanije, za vrijeme vanredne uprave, finansiran je kreditom od milijardu i 200 miliona eura. Rok za refinansiranje tog duga je bio septembar 2019., a imali smo više od 70 kreditora. Osim toga, još je i Mercator kod 55 banaka imao dodatnih 600 miliona eura kredita. Ideja je bila da na neki način sve zaokružimo i prebacimo sva dugovanja na jednog kreditora, kako bi očistili kreditnu stranu poslovanja i imali čistu situaciju, koja bi omogućila da se fokusiramo na biznis.
Drugi veliki izazov Fortenova grupe je bio veliki broj vlasnika koji su proizašli iz nagodbe koja je, u suštini, napravljena kao svop između kredita i ekvitija. Kad smo završili nagodbu, dvije trećine vlasništva, odnosno 66%, je činilo 200 najvećih dioničara. To je bilo dosta zahtjevno, jer je, recimo, trebalo skupiti 200 ljudi da glasaju za neku odluku na skupštini društva. Zato je trebalo, na neki način, „izmenadžerisati“ da dođe do konsolidacije vlasništva, kako bi mogli lakše da upravljamo kompanijom.
2022. je godina u kojoj ćemo investirati 130 miliona eura u sve naše kompanije, čime postajemo jedan od velikih investitora u regionu. Mislim da nema baš mnogo kompanija koje mogu da investiraju tolika sredstva.
I, treći veliki problem bio je u visini duga. Agrokor je ušao u bankrot u trenutku kad je imao 33 puta Debt- to-EBITDA, što znači da bi 33 godine morao da radi da vrati sve dugove, a da u međuvremenu ne plati ni jednu kamatu. Nakon dogovora kreditora o nagodbi, dug je bio 7,2 puta Debt-to-EBITDA, da bismo mi danas doveli kompaniju do toga da je dug nešto više od 4,2 puta. Sa tendencijom, naravno, da to smanjimo.
I sad, ako gledamo nazad, sva ta tri ključna problema su riješena. Kompanija je preuzela, ili je u procesu dobijanja, stoprocentnog vlasništva svih svojih kćerki kompanija. Cjelokupno vlasništvo je konsolidovano tako da tri velika suvlasnika imaju 70+ posto.
U ovom trenutku, Fortenova grupa je jedna stabilna kompanija, koja ima svojih izazova kao i svaka druga, ali je konsolidovala svoje poslovanje i današnji je lider u retailu u cijelom regionu, najveća smo beverage firma, najveći proizvođač procesiranog mesa i najveći proizvođač ulja.
Čadež: Jedan dosta buran period tvog života i života kompanije. Sjećam se neke dvije kritične situacije, gdje smo igrom slučaja, bili zajedno, ovdje u Beogradu. Jedna je bila, bukvalno, taj dan kad je isticalo refinanasiranje, ako se ne varam, te 2019., kada sam te zatekao blijedog. Šta se desilo tad?
Peruško: Nas dvojica smo se sreli na dan kad je bilo završeno naše prvo refinansiranje, kada smo u devetom mjesecu 2019., refinansirali milijardu i 200 miliona eura duga. Za taj događaj je vezana jedna anegdota, i to jedna od onih koje uvijek ostanu žive.
Dogovorili smo refinansiranje kredita za petak i najavili to kreditoru (morali smo da najavimo pet dana unaprijed kojeg dana se zatvara kredit). Dogovor je bio da dan prije, u četvrtak, dogovoreni iznos stigne u BNP Paribas banku u kojoj je agent imao otvoren račun. A, onda smo u noći između četvrtka i petka shvatili da novac nije na računu, jer je komplajans BNP Paribas problematizovao činjenicu da je dio iznosa došao iz Rusije.
Svi su bili u panici. Pošto je kredit trebalo zatvoriti u petak do podne, imali smo nekih četiri sata da raščistimo situaciju i oslobodimo novac.
Od pola osam ujutru su sumanuto radili telefoni kako bismo riješili problem. I to „pingpongovanje“ je trajalo nekih četiri sata, da bi negdje oko 11.30 h to konačno riješili i zatvorili kredit. Tu noć između četvrtka i petka sam cijelu proveo na telefonu da to riješimo, zvao ljude u dva ujutru. I tako sam, kad smo se nas dvojica sreli u petak uvečer, kad sam doletio iz Londona, bio blijed od nespavanja.
Čadež: Iskoristio bih ovo vrijeme koje nam je preostalo da malo bacimo pogled
u budućnost. Sada imate relativno stabilnu kompaniju, koja je kroz prodaju nekih svojih dijelova uspjela da reinvestira, pa da svoje core biznise restrukturira na način da su poslovno pozitivni. Da pripoji definitivno i Mercator cijeloj grupi, na način na
koji je to bilo predviđeno.
I neka tvoja analiza, kao i analiza brojki, prosto govori da veoma brzo postoji i investicioni potencijal od nekih 130 miliona eura dodatnih investicija, koji
bi mogli godišnje da se oslobode. Po meni, to znači i nove regionalne poslove, konsolidaciju industrija, i na neki način možda prvi put izlazak na berzu, nekog velikog igrača zajedno sa partnerima, što da ne i u Srbiji, i u cijelom regionu.
Peruško: Ako gledamo naprijed, ispred Fortenove je 2022., godina u kojoj planiramo refinansiranje kredita. Sada smo na milijardu i 50 miliona neto duga. Refinansiranje tog duga, sa znatno nižom kamatom, omogućit će Grupi da oslobodi još veći investicioni potencijal.
Jedan dio digitalnih investicija planiran je za transformaciju Fotrenova grupe iz „data reach“ u „data driven“ kompaniju, a drugi ide u last-mile delivery. Naredna godina je godina u kojoj ćemo investirati 130 miliona eura u sve naše kompanije, čime postajemo jedan od velikih investitora u regionu. Mislim da nema baš mnogo kompanija koje mogu da investiraju tolika sredstva. Kada refinansiranjem oslobodimo još kapitala, koji nam u ovom trenutku odlazi na plaćanje kamata, zbog cijene zaduženosti koju trenutno imamo, naš investicioni kapacitet će rasti na više od 200 miliona eura godišnje. To nas, kao Grupu, stavlja u poziciju da možemo imati konsolidacioni potencijal u regionu, u četiri segmenta u kojima poslujemo.
Naravno, u svemu tome vidim dva velika izazova. Jedan je digitalizacija poslovanja. Mi smo u 2021. godini veliki dio našeg kapitala investirali u digitalizaciju i tu imamo dva velika područja. Jedno je da se transformišemo iz „data reach“ u „data driven“ kompaniju. Naime, imamo veoma veliku bazu podataka o potrošačkim navikama, i u suštini, podatke koje imamo, moramo na što bolji način iskoristiti da donosimo bolje odluke i da možemo na bolji način da odgovorimo na promjene potreba naših potrošača.
Drugi dio digitalnih investicija ide u last-mile delivery, gdje sve važnije postaje da se naručena roba dostavi u što kraćem roku, prije svega, hrana, jer je to područje u kojem mi funkcionišemo. Drugi paket inovacija Fortenova grupe je u hrani. Područje na koje smo se mi fokusirali je način na koji mi, kao ljudi, proizvodimo bjelančevine.
Ako pogledamo historiju, počeli smo tako što smo bjelančevine dobivali lovom životinja. Poslije smo ih pripitomili, pa smo na taj način proizvodili bjelančevine. Danas nam tehnologija omogućava da bjelančevine proizvodimo iz biljaka.
Mi smo u ovoj godini izbacili na tržište prvu seriju proizvoda iz naše linije Planet of Plants, gdje imamo veliki broj artikala koji su fokusirani na populaciju koja traži takav način proizvodnje bjelančevina. To tržište je trenutno veliko otprilike nekih pola posto cijele populacije u ovom regionu, ali je i jedan od najbrže rastućih segmenata. I to je, ako gledamo inovacije, jedan dio u kojem Grupa traži svoj sljedeći korak i svoju budućnost.
Ono što ja vidim kao veliki rizik za cijeli region, šire gledano, to je pad populacije. Brzina pada populacije ne odnosi se samo na to što mi gubimo potrošače, nego gubimo veličinu tržišta, što stvara mnogo veći ekonomski problem, i taj jaz koji imamo definitivno nećemo uspjeti da zatvorimo prirodnim priraštajem. Tako da nam je jedino brzo rješenje useljavanje. Ali, dugoročno, u narednih deset godina, mislim da moramo raditi na prepoznavanju ovog regiona kao regiona u kojem se može ostvariti budućnost.
Brojni primjeri u ovom našem dijelu Evrope pokazuju da se i u njemu može napraviti uspjeh, da se mogu pokrenuti poslovi, da se može izgenerisati rast.
I, na taj način, možemo zaustaviti iseljavanje, jer jaz u platama koji imamo između tradicionalnih država u koje se odlazi, postaje sve manji i manji, a i globalni domet koji se može ostvariti novim tehnologijama, omogućava da danas više nije bitno gdje si, jer posao možeš da obavljaš iz bilo kojeg dijela svijeta.
Više o ovoj temi čitajte ovdje.
