Lanac snabdijevanja jak je samo onoliko koliko je jaka njegova najslabija karika. Ovo i nije više neka velika mudrost, međutim, problem je što su današnji lanci snabdijevanja sve složeniji i složeniji. Sve više je karika u lancu i samim tim vjerovatnost da neka karika postane slaba je sve veća.
Naime, lanac snabdijevanja je kompleksan sistem i sama ta kompleksnost stvara stres (u psihologiji je poznato da stres ne stvara jedan veliki problem, nego puno manjih problema koji usisaju svu energiju i stvaraju osjećaj pritiska). Na taj stres se dodaje:
- lošakomunikacija ili nedostatak iste,
- neoptimirani procesi (uska grla,dupliciranje poslova i manipulacije),
- nejasni ciljevi sa kojima se nemoguće poistovjetiti – nepostojanje ciljeva, nema komunikacije ciljeva prema dolje (kaskadiranje), nema mjerenja izvršenja ciljeva,
- neravnomjerno raspoređeni resursi i kapaciteti (nedostatak ili previše resursa) – sezonski karakterposla, nije izbalansiran posao kroz dan, sedmicu, mjesec,
- neusklađeneperformanse među timovima, skladištima, pogonima itd.
COVID-19 je razotkrio koliko su lanci snabdijevanja osjetljivi na razne pritiske. Krhkost globaliziranih lanaca snabdijevanja pokazala se definitivno u proljeće 2020. kada su ogorčeni kupci buljili u prazne police dok su proizvođači razbijali glavu kako da zadovolje potražnju za svime, od toalet papira preko brašna do bicikala. Mnogi poremećaji
u lancu snabdijevanja zbog pandemije, uključujući zatvaranje granica, zatvaranje postrojenja zbog izbijanja bolesti Covida i zaostali brodovi u lukama, ublaženi su posljednjih mjeseci. Međutim, novi pritisci inflacije i nestašice sirovina zahuktavaju se kako potražnja za stanovima, elektronikom i sirovinama raste diljem svijeta.
Kompleksnost je Ahilova peta lanca snabdijevanja, a kompanije sa složenim portfolijima (čitaj širokim asortimanom) proizvoda imaju još više potencijalnih tačaka neuspjeha u svim svojim mrežama. S obzirom na pouke iz pandemije, mnoge kompanije prepoznaju da upravljanje složenošću počinje s dizajnom i okreću se platformi portfolija kao ključnom alatu za pojednostavljenje svojih lanaca snabdijevanja i izgradnju njihove otpornosti.
Trošak složenosti
U potrazi za rastom posljednjih desetak godina, kompanije su dodavale nove proizvode u svoje portfolije rekordnom brzinom, uglavnom potaknute snažnom potrošnjom i potražnjom potrošača za personalizacijom te sve većim brojem prodajnih kanala. Istovremeno, a to sam primijetio kod većine svojih klijenata, jako su se sporo rješavali postojećih proizvoda, u strahu da ne ugroze lojalnost potrošača ili izgube prostor na policama od konkurenata.
Možemo reći da je to stvorilo „osakaćenu kompleksnost“ – povećali smo kompleksnost, ali smo smanjili profitabilnost i pokretljivost. Evo primjera: jedan klijent izrađuje kompleksne uređaje u raznim veličinama i namjenama. S obzirom da je našao nišu na tržištu gdje je dovoljno jeftin od evropske konkurencije s jedne strane i fleksibilan na način da se prilagodi raznim dizajnima svojih kupaca. Dok je to bila mala kompanija sve je bilo OK, međutim sa rastom narudžbi i proizvodnje kompleksnost raznih dizajna je postala sve veća smetnja. Naime, dizajn za svaki novi uređaj se radio otpočetka i proizvodio se na posebnoj vlastitoj platformi. Posljedica je bila da su se rokovi polako produžavali sa sedmica na mjesece.
Zašto su druga rješenja neadekvatna?
Problem složenosti je vidljiv kroz razne simptome – prevelike zalihe, dugački rokovi isporuke, uska grla u proizvodnji isl. Napori za rješavanje složenosti često su površni i mogu propasti ili biti samo djelimično uspješni, jer se usredotočuju na simptome problema, a ne na temeljni uzrok – sam portfolio proizvoda. Evo nekih:
- Jedno od rješenja je optimizacija bazeartikala ili racionalizacija SKU-a („stock keeping unit“). Ovaj pristup rješavanja problema složenosti portfolija odnosi se na rezanje sporih ili manje profitabilnih SKU-a. Iako je ovaj pristup u nekim slučajevima dio rješenja, on se nažalost često provodi ad hoc, što može ostaviti portfolio neuravnoteženim.
Složenost je također poput mitskog bića Hidre. Odsijecanje „dugog repa“ u jednoj kategoriji, može uzrokovati ponovni rast repa negdje drugdje.
Rezanje mrtvih zaliha često se odnosi samo na naslijeđene, male količine SKU-a koji sjede u skladištima i time rješavamo kratkoročni problem prevelikih zaliha. Međutim, ti su SKU-ovi rijetko oni koji uzrokuju operativne izazove, a za ukidanje onih pravih glava čudovišta menadžment obično nema hrabrosti.
- Usklađivanje komponenti konsolidira komponente koje imaju slične specifikacije. Međutim, ti su napori samipo sebi ograničeni, jer jednom kada je nešto dizajnirano, postaje teško uskladiti se u kasnijim fazama.
- Konsolidacija dobavljača može biti učinkovita strategija nabave za poboljšanje ekonomije Međutim, to treba pažljivo provesti jer – kao što nam je kriza uzrokovana ‘lockdownom’ pokazala – prekomjerna konsolidacija može prerasti u nefleksibilnost i potaknuti rizike poslovanja koji nadmašuju ostvarene koristi. Nadalje, čak i kada se dobro radi, ovaj pristup samo popravlja simptome složenosti, a ne uzrok.
- Budućida tradicionalni napori za smanjenje složenosti nisu dovoljni, potreban je pametniji Cilj zapravo nije potpuno uklanjanje složenosti, već “pametne inovacije” kroz dizajn i zato ćemo u sljedećem nastavku predstaviti „platformizaciju“ kao rješenje.
