Piše: Antonio Zrilić
Osnovna razlika između rješavanja problema i donošenja odluke je u tome što je kod problema uzrok devijacije koja se dogodila nije poznat. Ako je uzrok devijacije (odstupanja od očekivanog i onog što se dogodilo) poznat onda trebamo ‘samo’ donijeti odluku. Postoji nekoliko vrsta donošenje odluka:
- Donošenje odluka sa sigurnošću. “Okruženje za donošenje odluka u kojem su poznati budući ishodi ili prirodna stanja.”
Ovo se prognostičarima i planerima lanca snabdijevanja (SC) može činiti kao Nirvana potražnje. Međutim, nije, i to iz dva razloga. Prvi je da ako se sve zna, što rezultira 100% tačnošću predviđanjem potražnje i planiranja, bili bi prekvalificirani te ne bi bili niti potrebni. Drugi je da, ako je potražnja poznata, to bi značilo da marketinške i prodajne funkcije ne promoviraju niti razvijaju značajnije nove proizvode; ili su njihove promocije jednostavno neučinkovite. Što se tiče druge tačke, više nego vjerovatno budućnost njihove kompanije nije svijetla i mogla bi doista na kraju umrijeti zbog uspješnih konkurentskih prijetnji.
- Donošenje odluka sa neizvjesnošću. “Okruženje za donošenje odluka u kojem se može dogoditi nekoliko ishoda ili prirodnih stanja. Međutim, vjerovatnosti tih ishoda nisu poznate.”
Znati što bi se moglo dogoditi za planera može zvučati utješno, ali ne previše. Sama spoznaja da će se dogoditi pandemija ili potres ne pomaže nam predvidjeti kada će se dogoditi, niti možemo predvidjeti njihovu težinu. Novo lansiranje proizvoda koje samo podsjeća na druga lansiranja proizvoda samo je nešto utješnije. Štaviše, uspoređivanje COVID-19 s nedvojbeno najbližom stvari, gripom, nije pomoglo svijetu da uspješno upravlja epidemijom. Lanci snabdijevanja postali su sve duži i globalniji, pa su se povećale šanse da će ih neki “loši” događaj koji dolazi od „snabdijevanja“ poremetiti. Čini se da se činioci koji mogu potaknuti ovu turbulenciju i nesigurnost na strani ponude – politička, ekonomska i majka priroda, da navedemo samo neke – svakodnevno pojačavaju.
- Donošenje odluka sa rizikom. “Okruženje za donošenje odluka u kojem se nekoliko ishoda ili prirodnih stanja može dogoditi kao rezultat odluke ili alternative. Poznate su vjerovatnosti ishoda ili prirodna stanja.”
Većina praksi predviđanja potražnje i planiranja lanca snabdijevanja namijenjena je tim vrstama okruženja. Budući da su historijski podaci dostupni, statističke metode mogu se koristiti za procjenu različitih vjerovatnosti ishoda, a statistički utemeljene prakse upravljanja zalihama (naprimjer) dobro su poznate, naprimjer, za određivanje razine sigurnosnih zaliha.
Matrica isplativosti za donošenje odluka
Ova kolumna i/ili neko poglavlje udžbenika o analizi odluka pružaju okvir za donošenje odluka pod nesigurnošću i rizikom. To uključuje prvo razumijevanje nesigurnosti i/ili rizika, zatim njihove implikacije i konačno odlučivanje što učiniti nakon što se oni u potpunosti razumiju i razgraniče.
Nasumična prirodna stanja ili ishodi | |||
Alternative za smjerove djelovanja | Scenarij 1 Pesimistički ishod |
Scenarij 2 Najvjerovatniji ishod |
Scenarij 3 Optimistički ishod |
Odluka 1 | Isplativost ili pogodnosti 1.1 | Isplativost ili pogodnosti 1.2 | Isplativost ili pogodnosti 1.3 |
Odluka 2 | Isplativost ili pogodnosti 2.1 | Isplativost ili pogodnosti 2.2 | Isplativost ili pogodnosti 2.3 |
Srce analize je razvoj “matrice isplativosti” za odluku. Primjer je prikazan na slici za dvije mogućnosti odlučivanja i tri moguća slučajna ishoda. Redovi predstavljaju različite alternativne smjerove djelovanja koje se može poduzeti. Stupci predstavljaju nasumična stanja ili ishode koji se mogu dogoditi. Unosi u matrične ćelije predstavljaju isplativost ili pogodnosti (npr. dobit, uštede troškova i marže) do kojih bi došlo kada bi se donijela određena odluka u vezi sa stanjem koje se dogodilo. Dakle, prema ilustraciji, isplativost 1.2 bila bi iznos ukupne koristi koju bi se dobilo kada bi se donijela “odluka 1” i dogodila “scenarij 2”.
Svrha razvoja matrice isplativosti je u potpunosti identificirati implikacije onoga što bi se moglo dogoditi ako se svaki od mogućih načina djelovanja poduzme kada se dogodi svaki od ishoda. “Najbolja” odluka za kompaniju pod neizvjesnošću ovisi o vlastitoj i averziji njezine industrije prema riziku. Naprimjer, optimistični ljubitelj rizika mogao bi se kockati kako bi pokušao dobiti najveću moguću isplatu, dok bi se pesimistični ne-ljubitelj rizika mogao kockati kako bi dobio najbolje od lošijih mogućih isplata.
Farmaceutske kompanije su optimističnije u pokušaju razvoja visokorizičnih blockbuster lijekova. Filmska industrija je slična, želi snimati blockbuster filmove. Međutim, industrija maloprodaje i trgovine prehrambenim proizvodima mogla bi zauzeti pesimističan pristup koji je nepovoljan za rizik jer nudi uglavnom proizvode s niskom maržom. Još jedna realnija “najbolja” odluka također bi mogla biti ravnoteža između optimističnih i pesimističnih pristupa – strategija koja se zove “minimax regret” (odnosno minimiziranje maksimalnog žaljenja zbog svake alternativne odluke), koja smatra da je trošak prilike za neodabir najbolje odluke, ako je donositelj odluka unaprijed znao ishod.
Svojim klijentima citiram engleskog filozofa Sir Francisa Bacona: Ako čovjek počne sa sigurnostima, završit će sa sumnjama; ali ako će za početak biti zadovoljan sumnjama, završit će izvjesno. Ono što želimo reći je: Nemoj misliti da sve znaš. Ističem da donositelj odluka mora prepoznati da postoji nesigurnost i rizik. Dakle, donositelj odluka trebao bi početi “sumnjom” i razvijanjem matrice isplativosti kako bi se razumjele sve posljedice alternativnih odluka. To će dovesti do veće šanse za dobivanje dobrog ishoda.