Kada dođe do recesije, tržišta se mijenjaju, a ekonomije tonu, lanci snabdijevanja postaju kataklizmičke biljke mesožderke spremne povući vas i vašu kompaniju u silaznu putanju.
Tek tada lideri reagiraju i okupljaju timove kako bi počeli odgovarati na neizbježna pitanja, kao što su: Ima li smisla prebaciti 10% naših narudžbi jednom od naših trenutnih dobavljača? Trebamo li smanjiti marže kako bismo se prilagodili novouspostavljenim tarifama? Bi li imalo smisla trošiti više na materijale nešto skupljeg dobavljača kako bi se održala razina proizvodnje?
Kako možemo nadoknaditi troškove ako maloprodajni prostor postane skuplji, bez rizika od povećanja cijena?U kojem će trenutku naš novčani tok prijeći u minus ako bismo nastavili sadašnjim smjerom tokom recesije?
Problem je što je tada već prekasno odgovoriti na ova pitanja. Nije da vam ne trebaju odgovori, nego niste spremni odgovoriti na njih. Prije nego što dođe do toga, morate shvatiti što je potrebno da na njih odgovorite. Koje podatke trebate? Koje ćete projekte morati staviti u drugi plan da biste ih pogodili?
To je trenutak tačke pucanja, trenutak kada stres slomi kičmu vašeg lanca snabdijevanja i sve postane hitno. Ali nije trebalo biti tako. Samo ste trebali biti spremni. Samo ste trebali disruptirati lanac snabdijevanja.
PREVENCIJA JE NAJBOLJI LIJEK
Stvarno?! Vrijeme za disrupciju lanca snabdijevanja bilo je mjesecima ili godinama prije recesije.Trebali ste povećati troškove dostave za nekoliko postotnih bodova ili nekoliko dodatnih centi. Smanjiti marže.
Zamijeniti dobavljače i/ ili povećati količinu snabdijevanja u odnosu na onu koja vam je bila potrebna prije. Zatvoriti skladište na nekoliko mjeseci…
Možda mislite: „Ali sve bi to poremetilo moj lanac snabdijevanja! Bilo bi nam gore prije nego što nas je recesija uopće pogodila.“ I bili biste u krivu. Imali biste mjesece ili godine da se pripremite za ono što će se dogoditi.
Recesije samo čekaju. Poremećaji se mogu dogoditi svakog mjeseca – donijet će se novi zakoni, povećati porezi, donijeti carine, oscilirati cijene, potražnja će pasti, a vaš lanac snabdijevanja bit će prisiljen učiniti ono što je uvijek prije činio – reagirati na probleme koji su pred vama. I to je problem, jer reaktivnost nije dizajnirana za pobjedu. Otpornost jest.
KAKO IZGLEDA OTPORNOST
McKinseyjeva studija pokazuje kako su nakon recesije 2008. prošle tri vrste kompanija – otporne, neotporne i S&P 500 . Za svoju studiju, McKinsey je indeksirao ukupni povrat kompanije dioničarima (total return to shareholders- TRS) na 100, a zatim mapirao kako su nastupali tokom svake godine tokom i nakon recesije. I rezultati studije ne izgledaju dobro.
Kada je recesija udarila, neotporne kompanije odmah su zaronile i trebalo im je gotovo deset godina da se oporave. Velikim, S&P 500 organizacijama trebalo je pet godina da isplivaju na površinu, a još godinu dana nakon toga da narastu. Oni su ti koje većina kompanija pita za savjet o tome kako voditi posao.
Međutim, tu su i otporne kompanije. S njima se dogodilo nešto izvanredno. Vratili su se u normalu i počeli pokazivati znakove rasta prije početka oporavka. I ne samo to, nego su, kao kolektiv, objavili TRS od 150% već tokom recesije.
AKCIJSKI PLAN
Kompanije koje su napravile brzi oporavak imale su prednost koju niko drugi nije imao. Planiranje i analitika. Transparentnost i granularnost. Znali su od početka kakve poteze treba napraviti prije konkurencije. Njihova operativna izvrsnost ne samo da je spriječila velike gubitke, već im je pomogla da rastu kada su se svi ostali borili da vrate svoj TRS u normalu.
Ono što su učinili nije bilo magično, reakcionarno ili trulo. Bio je analitički, proaktivno i automatizirano. Digitalizirali su podatke, analizirali ih i podijelili odjelima. Utvrdili su rizike i ublažili ih diversifikacijom lanca snabdijevanja. Razvili su planove za nepredviđene situacije nekoliko koraka unaprijed i izvršili ih prije bilo koga drugog.
Pobijedili su demokratizacijom podataka, automatizacijom repetitivnih procesa i osnaživanjem timova da troše vrijeme na rješavanje najvećih problema i najtežih izazova s kojima se suočava njihova organizacija.
Svaki dobavljač, proizvođač, distributer, skladište, dostavljač i još mnogo toga bio je na istom putu.
Da biste bili otporni, svi uključeni u vaš lanac snabdijevanja moraju biti u mogućnosti odmah dobiti podatke. To se ne može dogoditi kada je pohranjena iza zaštićenih zidova koji zahtijevaju sedmice kako bi dobili pristup ili za IT za obradu. To se ne može dogoditi kada su vaši podaci pohranjeni u PDF-ovima i slikama koje još uvijek treba pretvoriti u skupove podataka koji se mogu analizirati.
Dok provodite vrijeme s tipkovnicom, proračunskom tablicom i stotinama papira, vaši otporni konkurenti gledaju izvještaje bez grešaka koja projiciraju prihod šest mjeseci. Dok čistite podatke, vaši otporni konkurenti uključuju izvještaje iz više odjela i donose odluke.
I dok čekate izvještaje analitičara, IT-a ili dobavljača trećih strana, vaši otporni konkurenti imaju uvide koje mogu koristiti za donošenje pobjedničkih poslovnih odluka.
LJUDI SU NAJJAČA KARIKA
Kada prihodi padaju i svi rade na krpanju rupa kako bi održali kompaniju na površini, postoji jedan vitalni aspekt koji se često zaboravlja – ljudi.
Ono što grafikon u ranije spomenutoj studiji nije prikazao su svi ljudi i umovi koje gubite na putu. Druge studije govore o razlozima zbog kojih dobri zaposlenici odlaze, a među njima su bile stvari poput loše ravnoteže između poslovnog i privatnog života.
Kompanije koje se bore da ostanu na površini teško će zadržati zaposlenike.
Provođenje dodatnih sati u uredu kako bi se riješili problemi, uvijek rad sa zastarjelim alatima, nikada rad na projektima koji potiču kreativnost i rješavanje problema – to su problemi zbog kojih dobri zaposlenici pakiraju kofere i kreću dalje. Stvaranje otpornog lanca snabdijevanja više je od osiguravanja narudžbi i isporuke proizvoda kupcima. To znači osigurati da dobri zaposlenici, briljantni umovi koje ste teško regrutirali i zadržali, ostanu.
Prema LinkedInovom izvještaju iz 2019., 94% zaposlenika kaže da bi ostali duže u kompaniji da je ona jednostavno uložila u pomaganje da nauče nešto više.
52% zaposlenika koji dobrovoljno odlaze kažu da su njihov menadžer ili organizacija mogli učiniti nešto kako bi ih spriječila da napuste svoj posao.
Kada zaposlenici odu, koštaju kompanije više od novca.
S njima odlazi iskustvo kompanije, a s klijentima odnose i inovacije. Ako odu tokom nestabilnog vremena, mogu naštetiti imidžu kompanije ili robnoj marki. Kada se sve to zbroji, prosječni trošak odlaska zaposlenika može se kretati od 1,5x do 2x njihove plaće.
Dobra je vijest da to možete popraviti. Ona stvar koja kompanije čini bržima kao i obrada izvještaja je ista ona stvar koja može natjerati zaposlenike da ostanu. Ako učinite bilo što, bolje je nego da ne učinite ništa.
Dajte im bolja sredstva za rad. Loši računari su spora i frustrirajuća, a koštaju samo malo manje od vrhunskih.
Dajte im osjećaj smisla i pripadnosti. Razgovarajte, komunicirajte vašu viziju, otkrijte planove za razvoj i budućnost. Možda i oni žele imati viši cilj nego što je posao od 8 do 16h.
Educirajte ih. Povećanje kompetencija, znanja i vještina podiže samopouzdanje i motivaciju i time moral zaposlenika.
