Piše: Antonio Zrilić, osnivač kompanije Logiko
Neki će se možda sjetiti da sam se prošle godine u članku “Nemojte kriviti za nestašice zaliha” pitao: Da li je Lean menadžment mrtav? i Šta bi sada Antonio Zrilić, koji je uvijek zagovarao optimizaciju zaliha, rekao na potrebu gomilanja zaliha uslijed nestašica koje su se dogodile zbog naglog porasta potražnje?
Iz mog iskustva je jasno da kada imate nekih zaliha previše, istovremeno vam drugih zaliha nedostaje i obično su te koje vam nedostaju (ne) slučajno one koje su udarne i koje vam prema Paretu čine osamdeset posto prodaje. Neki klijenti rezoniraju da imaju dovoljno robe koja im čini udarnu prodaju, ali nisu svjesni da bi, da imaju bolju strukturu zaliha, možda prodali još više…
Najveći broj klijenata s kojima sam radio zadnjih nekoliko godina su imali potrebu za povećanjem kapaciteta proizvodnje i logistike kako bi zadovoljili povećanu potražnju. Čak su neki projekti koji su krenuli prije korona krize, a bili su vezani uz optimizaciju zaliha, bili stopirani ili prolongirani. Razlog je bio gubljenje interesa jer nakon što je lock-down prošao i nestašice nastupile, većina klijenata je govorila “sada je vrijeme da ‘bildamo’ zalihe, a ne da ih smanjujemo”. U stvari postoji jedno temeljno nerazumijevanje, bilo na svjesnoj bilo nesvjesnoj razini. Kada govorimo o optimizacija zaliha, većina menadžera i poduzetnika čuje – smanjenje zaliha. Međutim, optimizacija zapravo govori o smanjenju nekih zaliha, ali povećanju drugih.
Cijeli je ovaj uvod iz razloga što sam u zadnje vrijeme počeo dobivati impulse sa tržišta od svojih klijenata da smo, izgleda, prešli onu prelomnu tačku kada opet počinje mod potrebe smanjenja zaliha uslijed postupnog smanjenje potražnje. Nije to ništa novo. Ovakvi ciklusi se događaju od kada postoje zapisi, statistike, ali i pamćenje ljudi. Kao malu digresiju spominjem jednog finansijskog analitičara i stručnjaka koji kaže: „Nikada ne uzimajte finansijskog savjetnika koji ima manje od 50 godina.“ Zašto? Pa zato što je taj savjetnik vjerovatno iskusio i uzlete i padove tržišta kapitala, prosperitet i recesije pa može hladne glave savjetovati što raditi bez pritiska kratkoročnih događaja.
Isto je i sa materijalnim poslovanjem. Onaj ko se sjeća recesije 2008/2009. može posvjedočiti da su do 2008. cijene sirovina rasle usljed zagrijane privrede i povećane potražnje. Nakon što je pukla finansijska kriza došlo je do naglog pada potražnje pa tako i cijena sirovina. U to vrijeme je jedan moj klijent kupovao značajne količine kablova za svoje projekte, na čiju povećanu cijenu je utjecala berzovna cijena bakra. Nakon pada cijena bakra i posljedično kablova, on je ostao sa skupim kablovima na skladištu. Dakle, ne događa se ništa novo pod Suncem. Sve je ovo već viđeno i zato sam ja prije dvije godine govorio da treba biti oprezan sa nabavom i skladištenjem većih količina robe.
Prije dvije godine sam savjetovao da se zbog potrebe kontinuiteta proizvodnje i poslovanja treba održavati lager strateških materijala i proizvoda, ali samo onih koji su dovoljno generički da ih je i u vrijeme slabe potražnje moguće prodati (makar i u dužem periodu) i da sve ostalo što nije strateško (dakle treba se fokusirati) treba izbaciti čak i pod cijenu gubitka nekih kupaca koji nam nisu u strateškom fokusu i koji su se zaigrali i traže neke egzotične stvari.
Na jednoj nedavnoj konferenciji jedan klijent mi je rekao da mu zalihe sada služe kao hedging (čuvanje vrijednosti) protiv inflacije. Tu treba biti jako oprezan, jer se nalazimo na prelomnoj tački i dolaze signali o usporavanju potražnje i posljedično gomilanju zaliha. Potrebno je iščitati da ponovo polako ulazimo u recesijski mod iako stručnjaci recesiju ne najavljuju još sljedećih godinu dana. Kada kažem recesijski mod onda mislim na štednju kod troškova, potezanje uzdi u nabavi svega pa i nepotrebnih zaliha, ponovno pregovaranje oko uvjeta nabave i prodaje i sl.
Da odgovorimo na neka pitanja postavljena na početku ovog članka, treba naglasiti da lean definitivno nije mrtav i da Lean u poslovanju traži manje šarže (serije) koje onda smanjuju potrebu za zalihama između procesa i time povećava fleksibilnost u slučaju da se dogodi neki neočekivani događaj („Crni Labud“). Ali da ne bude zabune, lean nije slijepa dogma neke sekte, već dobro promišljeni i u praksi dokazana metodologija. Praktičari lean postulata su svjesni problema koji mogu nastati ako se slijepo držimo dogmi koja bi u slučaju zaliha značilo da ako je sve just-in-time (dolazi na vrijeme) onda nam ne trebaju zalihe, a to je zastoj proizvodnje i lanaca dobave. Zato je u srcu svakog lean procesa nešto što zovemo buffer ili amortizer u vidu zaliha ili kapaciteta koji treba amortizirati nesavršenosti i nepravilnosti u potražnji.
Konačno, da bi odgovorili na pitanje: Da li su zalihe onda dobre ili loše? moram se poslužiti parafraziranom poslovicom koja kaže „Zalihe su dobar sluga, ali loš gospodar“. S jedne strane zalihe su loše iz nekoliko razloga:
- jer skrivaju probleme koji bi inače bili vidljivi (nepouzdani dobavljači, uska grla i neoptimizirana proizvodnja, neprecizne prognoze isl.),
- odgađaju rješavanje problema što dovodi do puno većih problema i
- nagrizaju profitabilnost i cash-flow koji nam je u vrijeme recesije prijeko potreban.
S druge strane zalihe su dobre, jer omogućavaju kontinuitet poslovanja, ali naravno moraju biti u pravim količinama i pravilnoj strukturi kako bi omogućili fleksibilnost u slučaju većih poremećaja u potražnji.
Nije popularno govoriti ‘Znao sam’ ili ‘Rekao sam vam’, a i ne pomaže, osim da podigne nečiji ego. U ovom slučaju moj ego, jer sam zajedno sa svojim istomišljenicima i prije dvije godine u jeku najveće nestašice i skupljanja sirovina i roba oprezno upozoravao da su zalihe dobar sluga, ali zao gospodar.
